Die F\u00e4higkeit der Organisation zu verbessern, Entscheidungen rechtzeitig und bewusst zu treffen und zu operationalisieren, um ihre Wettbewerbsposition zu verbessern.<\/p><\/blockquote>\n
Das Ziel ist die Wettbewerbsposition, die Mittel sind zeitgem\u00e4\u00dfe und bewusste Entscheidungen, und das Haupthindernis ist es, eine Entscheidung aus dem Vorstandsetage in die Werkshallen zu bringen.<\/p>\n
Dieser Ansatz der Agilit\u00e4t steigert zwangsl\u00e4ufig das Selbstwahrnehmung eines Unternehmens. Die gesamte Organisation muss sich dieser Dinge bewusst sein.<\/p>\n
Wettbewerbsposition<\/h2>\n
Jeder muss die Wettbewerbsposition verstehen. Nicht alle in der gleichen Tiefe, aber als Faustregel: Je mehr, desto besser.<\/p>\n
Mit wem konkurrieren wir? Welche St\u00e4rken haben unsere Mitbewerber? Was sind unsere? Wo liegen „schnelle Gewinne“ neuer Wettbewerbsvorteile?<\/p>\n
Sobald sich diese Informationen in einer Organisation ausbreiten, wird es immer einfacher, das Team zu motivieren, weil es eine Antwort auf die magische Frage nach dem „Warum?“ gibt.<\/p>\n
Rechtzeitige und bewusste Entscheidungen<\/h2>\n
Manager und\/oder F\u00fchrungskr\u00e4fte sind stolz darauf, „Entscheider“ zu sein. Und sie k\u00f6nnen gar nicht so schlecht darin sein, sonst h\u00e4tten sie diesen Job nicht. Trotzdem gibt es immer wieder „Crunch-Phasen“, und wenn man „Crunch-Phasen“ nicht als etwas gottgegebenes ansieht (sie sind es nicht), w\u00fcrde man zu dem Schluss kommen, dass sie ein Symptom einer verz\u00f6gerten Entscheidung sind.<\/p>\n
In der Tat stellt sich heraus, dass es sehr schwierig ist, die Aktualit\u00e4t und das Bewusstsein f\u00fcr nicht standardisierte Entscheidungen zu beurteilen. Es gibt Standardverfahren, um beispielsweise \u00fcber die Bonit\u00e4t zu entscheiden. Aber wenn einzigartige Entscheidungen kommen, sagen wir, eine Anpassung eines Standardangebots-wie zeitnah, wie bewusst werden solche Entscheidungen getroffen?<\/p>\n
Von der Vorstandsetage zur Werkshalle<\/h2>\n
Entscheidungstheorie sagt: „Eine Entscheidung ist ein unumkehrbares Bekenntnis der Ressourcen“.<\/p>\n
Wer ein wenig Erfahrung in der wirklichen Welt hat wird so etwas denken wie: „Leichter gesagt als getan“. F\u00fcr viele Organisationen ist es wie in eine Wand zu laufen, das zu \u00e4ndern, was sie tun. Manche sagen, das habe mit der menschlichen Natur zu tun: Menschen m\u00f6gen keine Ver\u00e4nderung. Bei n\u00e4herer Betrachtung gehen manche Menschen besser mit Ver\u00e4nderungen um als andere. Aber niemand mag Ver\u00e4nderung, die ihnen von au\u00dfen aufgezwungen wird. Auf der anderen Seite, als Faustregel, entwickeln und verbessern sich Menschen gerne (auch wenn viele Menschen inzwischen anders konditioniert sind). Es kann so viel Erfolgserlebnisse beim Erlernen von etwas Neuem geben wie beim Abschluss eines Projekts – wenn die Menschen gen\u00fcgend Unabh\u00e4ngigkeit dabei haben.<\/p>\n
Die agile Einstellung versucht, die Macht, eine Entscheidung zu treffen, so nah wie m\u00f6glich an die „bleeding edge“ zu bringen – und die Menschen mit praktischer Erfahrung die Entscheidungen treffen zu lassen. Verbesserungen sind die h\u00f6chste Kunst derjenigen Menschen, die Tag f\u00fcr Tag die Arbeit machen. Auf diese Weise werden gro\u00dfe Umorganisationsprojekte durch kontinuierliche Anpassungen ersetzt, „kontinuierliche Verbesserung“, wie sie dann genannt wird. Das vereinfacht das Leben der Menschen, die f\u00fcr die Verbesserungen verantwortlich sind, und als Nebeneffekt verringert es die Notwendigkeit von Top-Down-Entscheidungen.<\/p>\n
Agile ist eine Werkzeugkiste<\/h1>\n
W\u00e4hrend einige Hardcore-Agilisten wahrscheinlich nicht damit einverstanden sind, hat der agile Denkansatz<\/em>auch eine Werkzeugkiste<\/em>hervorgebracht, die f\u00fcr andere Zwecke verwendet werden kann.<\/p>\n Ein typisches Ziel f\u00fcr agile Werkzeuge in einer „traditionellen“ Denkweise k\u00f6nnte es sein, die Marge zu erh\u00f6hen (Marge ist gut f\u00fcr die Stakeholder, aber an und f\u00fcr sich unabh\u00e4ngig von der Wettbewerbsposition). Tats\u00e4chlich fallen die meisten typisch wirtschaftlichen Ziele in diese Kategorie.<\/p>\n Es gibt viele, viele Unternehmen, die weder die Notwendigkeit noch die Reife haben, die gesamte Organisation auf Wettbewerbsposition zu erziehen und einzubinden. Gerade dort, wo greifbare G\u00fcter geschaffen werden, kann es gut genug sein, wenn das Top-Management den Wettbewerb versteht und in operative Ma\u00dfnahmen umsetzt und dann agile Werkzeuge einsetzt, um die Entscheidungen zu operationalisieren. Man soll nicht reparieren, was nicht kaputt ist.<\/p>\n Ob Sie agil als Denkweise oder Werkzeugsammlung sehen, kommt im Grunde darauf an, auf welchen logischen Ebenen Sie sie sehen wollen.<\/p>\n Robert Dilts hat eine Pyramide wie diese aufgestellt, um das Lernen zu beschreiben. Die Erkl\u00e4rung dieser Pyramide im Detail \u00fcbersteigt den Umfang des vorliegenden Artikels bei weitem.<\/p>\n Kurz:<\/p>\n Jetzt, mit dieser Pyramide zur Verf\u00fcgung, l\u00e4uft die Frage nach „Werkzeugsatz“ oder „Denkweise“ auf folgendes hinaus: Will ich auf der Ebene der „Werte und \u00dcberzeugungen“ agil werden, oder ist die Ebene der „F\u00e4higkeiten“ gut genug?<\/p>\n Wenn Sie sich auf absehbare Zeit Ihrer Wettbewerbsposition sicher sind, ist es nicht n\u00f6tig, Agilit\u00e4t in Ihren Werten und \u00dcberzeugungen zu reflektieren. Dann ist es gut genug, um „agil“ als ein Werkzeugsatz auf der Ebene der F\u00e4higkeiten zu sehen.<\/p>\n Anderenfalls…<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" „Agile“ wird zu einem „langsamen Hype“. Ausgehend von der IT, wo Agilit\u00e4t schon seit vielen Jahren alles auf den Kopf stellt, weitet sich der Wunsch „agil zu sein“ auf andere Branchen aus. Gerade in Branchen, in denen Feedback-Zyklen deutlich langsamer sind als in der IT, m\u00f6chten F\u00fchrungskr\u00e4fte „von der Trickkiste“ der Agilit\u00e4t profitieren, ohne die … Agil – Einstellung oder Werkzeug?<\/span> weiterlesen Unterschiedliche logische Ebenen<\/h1>\n
![\"Angepasst](\"https:\/\/dietl.org\/wp-content\/uploads\/2018\/11\/snip_20181129014228-1.png\")
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