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„Agile“ wird zu einem „langsamen Hype“. Ausgehend von der IT, wo Agilität schon seit vielen Jahren alles auf den Kopf stellt, weitet sich der Wunsch „agil zu sein“ auf andere Branchen aus. Gerade in Branchen, in denen Feedback-Zyklen deutlich langsamer sind als in der IT, möchten Führungskräfte „von der Trickkiste“ der Agilität profitieren, ohne die gesamte Unternehmenskultur neu zu gestalten.

Auf der anderen Seite wird jeder ernsthafte Praktizierende von agil so etwas sagen wie „agil ist eine Einstellung“. Agilisten werden Ihnen sagen, dass „agile“ eine Denkweise ist, und dass diese Denkweise ein passendes Toolset hervorgebracht hat, und dass der Wert des Toolsets ohne die Denkweise in Frage steht.

Auf eine gewisse Weise haben beide Recht. Auf eine gewisse Weise haben beide Unrecht.

Am Ende muss die Lösung zum Problem passen. Lassen Sie uns die beiden Gesichtspunkte genauer betrachten:

Agile ist eine Einstellung

Menschen, die aus dieser Sicht agil sehen, neigen dazu, Ziele wie die folgenden zu haben:

Die Fähigkeit der Organisation zu verbessern, Entscheidungen rechtzeitig und bewusst zu treffen und zu operationalisieren, um ihre Wettbewerbsposition zu verbessern.

Das Ziel ist die Wettbewerbsposition, die Mittel sind zeitgemäße und bewusste Entscheidungen, und das Haupthindernis ist es, eine Entscheidung aus dem Vorstandsetage in die Werkshallen zu bringen.

Dieser Ansatz der Agilität steigert zwangsläufig das Selbstwahrnehmung eines Unternehmens. Die gesamte Organisation muss sich dieser Dinge bewusst sein.

Wettbewerbsposition

Jeder muss die Wettbewerbsposition verstehen. Nicht alle in der gleichen Tiefe, aber als Faustregel: Je mehr, desto besser.

Mit wem konkurrieren wir? Welche Stärken haben unsere Mitbewerber? Was sind unsere? Wo liegen „schnelle Gewinne“ neuer Wettbewerbsvorteile?

Sobald sich diese Informationen in einer Organisation ausbreiten, wird es immer einfacher, das Team zu motivieren, weil es eine Antwort auf die magische Frage nach dem „Warum?“ gibt.

Rechtzeitige und bewusste Entscheidungen

Manager und/oder Führungskräfte sind stolz darauf, „Entscheider“ zu sein. Und sie können gar nicht so schlecht darin sein, sonst hätten sie diesen Job nicht. Trotzdem gibt es immer wieder „Crunch-Phasen“, und wenn man „Crunch-Phasen“ nicht als etwas gottgegebenes ansieht (sie sind es nicht), würde man zu dem Schluss kommen, dass sie ein Symptom einer verzögerten Entscheidung sind.

In der Tat stellt sich heraus, dass es sehr schwierig ist, die Aktualität und das Bewusstsein für nicht standardisierte Entscheidungen zu beurteilen. Es gibt Standardverfahren, um beispielsweise über die Bonität zu entscheiden. Aber wenn einzigartige Entscheidungen kommen, sagen wir, eine Anpassung eines Standardangebots-wie zeitnah, wie bewusst werden solche Entscheidungen getroffen?

Von der Vorstandsetage zur Werkshalle

Entscheidungstheorie sagt: „Eine Entscheidung ist ein unumkehrbares Bekenntnis der Ressourcen“.

Wer ein wenig Erfahrung in der wirklichen Welt hat wird so etwas denken wie: „Leichter gesagt als getan“. Für viele Organisationen ist es wie in eine Wand zu laufen, das zu ändern, was sie tun. Manche sagen, das habe mit der menschlichen Natur zu tun: Menschen mögen keine Veränderung. Bei näherer Betrachtung gehen manche Menschen besser mit Veränderungen um als andere. Aber niemand mag Veränderung, die ihnen von außen aufgezwungen wird. Auf der anderen Seite, als Faustregel, entwickeln und verbessern sich Menschen gerne (auch wenn viele Menschen inzwischen anders konditioniert sind). Es kann so viel Erfolgserlebnisse beim Erlernen von etwas Neuem geben wie beim Abschluss eines Projekts – wenn die Menschen genügend Unabhängigkeit dabei haben.

Die agile Einstellung versucht, die Macht, eine Entscheidung zu treffen, so nah wie möglich an die „bleeding edge“ zu bringen – und die Menschen mit praktischer Erfahrung die Entscheidungen treffen zu lassen. Verbesserungen sind die höchste Kunst derjenigen Menschen, die Tag für Tag die Arbeit machen. Auf diese Weise werden große Umorganisationsprojekte durch kontinuierliche Anpassungen ersetzt, „kontinuierliche Verbesserung“, wie sie dann genannt wird. Das vereinfacht das Leben der Menschen, die für die Verbesserungen verantwortlich sind, und als Nebeneffekt verringert es die Notwendigkeit von Top-Down-Entscheidungen.

Agile ist eine Werkzeugkiste

Während einige Hardcore-Agilisten wahrscheinlich nicht damit einverstanden sind, hat der agile Denkansatzauch eine Werkzeugkistehervorgebracht, die für andere Zwecke verwendet werden kann.

Ein typisches Ziel für agile Werkzeuge in einer „traditionellen“ Denkweise könnte es sein, die Marge zu erhöhen (Marge ist gut für die Stakeholder, aber an und für sich unabhängig von der Wettbewerbsposition). Tatsächlich fallen die meisten typisch wirtschaftlichen Ziele in diese Kategorie.

Es gibt viele, viele Unternehmen, die weder die Notwendigkeit noch die Reife haben, die gesamte Organisation auf Wettbewerbsposition zu erziehen und einzubinden. Gerade dort, wo greifbare Güter geschaffen werden, kann es gut genug sein, wenn das Top-Management den Wettbewerb versteht und in operative Maßnahmen umsetzt und dann agile Werkzeuge einsetzt, um die Entscheidungen zu operationalisieren. Man soll nicht reparieren, was nicht kaputt ist.

Unterschiedliche logische Ebenen

Ob Sie agil als Denkweise oder Werkzeugsammlung sehen, kommt im Grunde darauf an, auf welchen logischen Ebenen Sie sie sehen wollen.

Robert Dilts hat eine Pyramide wie diese aufgestellt, um das Lernen zu beschreiben. Die Erklärung dieser Pyramide im Detail übersteigt den Umfang des vorliegenden Artikels bei weitem.

Kurz:

• „Identität“ beschäftigt sich mit „wer“
• „Werte und Überzeugungen“ beschäftigt sich mit dem „Warum“
• „Fähigkeiten“ beschäftigt sich mit dem „Wie“
• „Verhalten“ beschäftigt sich mit „was“
• Und „Umwelt“ beschäftigt sich mit „Wo und wann“

Jetzt, mit dieser Pyramide zur Verfügung, läuft die Frage nach „Werkzeugsatz“ oder „Denkweise“ auf folgendes hinaus: Will ich auf der Ebene der „Werte und Überzeugungen“ agil werden, oder ist die Ebene der „Fähigkeiten“ gut genug?

Wenn Sie sich auf absehbare Zeit Ihrer Wettbewerbsposition sicher sind, ist es nicht nötig, Agilität in Ihren Werten und Überzeugungen zu reflektieren. Dann ist es gut genug, um „agil“ als ein Werkzeugsatz auf der Ebene der Fähigkeiten zu sehen.

Anderenfalls…